Gestão de Projetos segundo o PMI – parte 1

Segundo o PMI: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Ou seja, existe um início, meio (o período de desenvolvimento do Projeto) e seu término (a entrega).

Um Gerente de Projetos deve fornecer ao seu cliente tais etapas de forma clara e fazer o possível para cumprí-las. De nada adianta uma linda apresentação do projeto, informar que possui os melhores profissionais do mercado se não tiver claro quando irá receber o produto, ou pelo menos parte dele em algum momento (se possível com uma data específica) para sentir-se seguro. Imagine se um cliente ficaria satisfeito com uma situação do tipo: vai me pagando que estarei desenvolvendo e um dia te entrego. Parece inusitado mas isso infelizmente acontece.

Para que isso não ocorra, para todo e qualquer projeto, um Gerente de Projetos precisa:

1. identificar as necessidades do cliente
2. estabelecer objetivos claros e alcançáveis
3. balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
4. adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas

1. Identificar as necessidades do cliente

O sucesso ou fracasso de um projeto pode ser iniciado justamente em uma má entrevista com o cliente e com isso não se ter com clareza as reais necessidades do cliente. Para isso, em muito dos casos, apenas uma entrevista não é o suficiente e a cada projeto o Gerente de Projetos precisa aprimorar a habilidade de fazer as perguntas certas e com as respostas obtidas, pesquisar meios e formas de atender às solicitações do cliente.

Procure profissionais especializados para apontar pontos fortes e fracos e mostre-os ao seu cliente. Hoje em dia a criatividade é muito mais apreciada do que a complexidade. Se for o caso, analise a concorrência, levante os pós e contras e confronte com o que seu cliente deseja.

Vale mais à pena perder algumas horas conversando com seu cliente da estratégia do que remodelando o produto.

2. Estabelecer objetivos claros e alcançáveis

Alguns Gerentes de Projetos cometem o erro de se preocupar em como o produto deverá ter impacto na sua entrega (beleza do produto ou tecnologia aplicada a um projeto) onde mesmo sendo as melhores, podem correr o sério risco de não atender o que o cliente realmente quer. Mas isso realmente não é uma tarefa fácil, pois o cliente também muitas das vezes não sabe se expressar e não sabe que pode ter o mesmo resultado com uma outra abordagem.

Vale a dica: faça o simples, desenvolva um esboço, uma pequena amostragem ou protótipo e verifique com seu cliente ou o usuário final (se possível) se o que foi compreendido atende aos critérios de aceite. Já vi alguns projetos que nunca terminam pois antes da entrega da versão 1.0 já se tem melhorias durante o desenvolvimento; perdendo o foco do projeto e ocasionalmente prejudicando o prazo. A Microsoft entrega produtos até hoje que não estão 100% funcionando, mas existem milhões de usuários que não se importam de receber semanalmente atualizações e correções de bugs.

O cliente com o produto em mãos, visível, palpável, é visto com outros olhos contra aquele que é vislumbrado como o The Ultra Mega Best produto mas que ele nunca consegue visualizar quando deseja, e quando o consegue, a expectativa gerada é tão grande que facilmente pode-se tornar decepcionante.

Verifique também experiências anteriores, elas podem guardar alguns atalhos para que você não caia nas mesmas armadilhas vivenciadas anteriormente. E pratique a cada projeto, relatar suas experiências durante o projeto, o porquê de uma determinada funcionalidade deixou de ser feita ou foi feita de uma forma que não estava no escopo inicial. Lembre-se que você mesmo pode ser o Gerente de Projetos para melhorar ou atualizar um produto que você mesmo participou.

3. Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo

Imagine que você está conseguindo:

• abstrair o que o cliente deseja
• está desenvolvendo e fazendo as entregas dentro do cronograma
• o cliente está satisfeito a cada etapa com a qualidade e o prazo cumprido

e de repente, o cliente começa a ter idéias e começa a pedir algumas “pequenas alterações” a qualquer momento. Nessa hora o Gerente de Projetos deve saber lidar com os desejos do cliente que está satisfeito e vislumbrado com o desenvolvimento de seu produto. Deve-se ter cuidado para que algo que anda a mil maravilhas não seja alvo de pensamentos de que “está fácil de ser feito”, ou “o prazo deve estar com folga”.

O Gerente de Projetos de manter claro para o cliente de que mudanças no que havia sido acordado podem ser feitas, porém deve-se lembrá-lo do balanceamento entre: o nível de qualidade, requisitos do escopo, tempo estimado e o custo disponibilizado. Mostrando ao cliente que para afetar uma dessas características, deverá ser contra-balanceada com as demais.

4. Adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas

Em alguns casos, o cliente não será o usuário final do produto a ser desenvolvido. E nas solicitações de melhorias ou mudanças, o Gerente de Projetos deve adaptá-las preocupando-se com todas as partes envolvidas se a decisão de um, não irá prejudicar o outro.

Manter um histórico das alterações de escopo serve como base de argumentação a questionamentos futuros, mas nunca esqueça de que, o que realmente importa no final é a satisfação do cliente e a viabilidade do desenvolvimento a nível de qualidade e custo para ambas as partes envolvidas.

Mas porquê gerenciar um Projeto ?

A visão macro quando se está gerenciando um projeto, permite evitar surpresas durante a execução dos trabalhos pois os problemas mais prováveis já são estudados e analisados previamente. Com isso você minimiza os riscos e situações desfavoráveis. Com informações organizadas e estruturadas você agiliza as decisões facilitando a orientação de alocação de recursos e orienta melhor as revisões do projeto com documentações que irão facilitar projetos futuros.

Projeto x Programa x Portfólio

Segundo o PMI, Programa é “Quando um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”

Segundo o PMI, Portfólio é “Um conjunto de projetos ou programas juntamente com outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.”

Ciclo PDCA (Plan > Do > Check > Act)

Traduzindo: Planejar > Fazer > Checar/Acompanhar > Agir.

Após o início de todo e qualquer projeto, a entrega do mesmo só pode acontecer enquanto a etapa de Checar/Acompanhar > Agir não se fizer mais necessária. Por isso durante o desenvolvimento do Projeto divide-se os Processos Gerenciais dos Processos Técnicos.

Processos Gerenciais

• planejar e definir resultados
• coordenar e integrar
• monitoramento

Processos Técnicos

• especificar produtos
• executar
• monitoramento técnico

Stakeholders

Os stakeholders são todas as pessoas envolvidas no projeto, cujo interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão.

Principais causas de fracassos em Projetos

• liderança ineficiente, equipe inexperiente e falta de compromisso destes
• as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não compreendidos pelos escalões inferiores
• há pouca compreensão da complexidade do projeto
• não foi destinado tempo para o planejamento
• o projeto inclui muitas atividades, pouco tempo para realizá-las e faltam recursos
• as estimativas financeiras são pobres e incompletas
• sistemas de comunicações e de controle inadequados